第九章  领导和领导者

第一节  领导的性质和作用
一：领导的含义
    领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
    1：领导者必须有部下或追随者   

2：领导者拥有影响追随者的能力
    3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
  “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用
    1：指挥作用   2：协调作用    3：激励作用
    具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

第二节  理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
    个人品质或特征决定领导效果的关键因素。
    传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
    现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的，作为一个领导，应该具有以下素质：
    （一）思想素质
          有强烈的事业心，责任感，创业精神。
    （二）业务素质
    知识：1：懂得市场经济的基本原理
          2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
          3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向
          4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
          5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
    业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力
              2：决策能力

3：组织指挥和控制的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力   

5：不断探索和创新的能力  

6：知善任的能力

（三）身体素质：强健的身体，充沛的精力。

二：经济全球化对企业领导指出的新要求
建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人
人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习

三：领导集体的构成
（一）年龄结构
    领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构
    领导班子中不同成员的知识水平构成。
（三）能力结构
    领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系。
（四）专业结构
    领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。

第三节  领导方式及其理论

一：领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。

二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
1：经理作出并宣布决策             2：经理“销售”决策
3：经理提出计划并允许提出问题       4：经理提出可以修改的暂定的计划
5：经理提出问题，征求建议，作出决策   6：经理决定界限，让团体作出决策
7：经理允许下属在规定的界限内行使职权

三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本p413页——列举了5种典型的领导方式
    9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
    1.9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
    5.5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
    1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
    9.9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
四：权变理论
    权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
    领导和领导者是既定环境下的产物
    s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
    领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
    追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
    环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
    菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
    1.职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
    2.任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
    3.上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
    低LPC型——工作任务型的领导方式
    高LPC型——人际关系型的领导方式
    书P416页

第四节  领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
    1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
    2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
    3：鼓励对方做进一步的解释说明
    4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
    5：要态度诚恳的对问题作出回答
    6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
    1：平易近人    2：信任对方    3：关心他人    4：一视同仁
四：做自己时间的主人
    1：记录自己的时间消耗   2：学会合理地使用时间    3：提高开会地效率

第十章  激励

第一节  激励的性质
一：激励与行为
    美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”
心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。
    激励力＝某一行动结果的效价×期望值
    效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度
    期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二：内因与外因
    外因：是事物变化的条件
    内因：是事物变化的根据
    根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境。

第二节  激励理论
一：需求层次理论——马斯洛
    美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
    1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
    2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
    需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
    ①生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
    ②安全需要——a：现在的安全需要。如：就业保障

b：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
    ③感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属。
    ④尊重需要——包括自尊和受别人尊重。
    ⑤自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
    根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
二：期望理论——弗鲁姆
    认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
    1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
    2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
    3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
    期望理论的基础是：自我利益
    期望理论的核心是：双向期望
三：公平理论——亚当斯
    认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。
    横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
    纵向比较：自己的目前和过去的比较。
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
   认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
    （一）正强化

奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化  2：间断的，时间和数量不固定的强化
    （二）负强化
    惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
五：激励模式
    1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响
    2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响
    3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。
    4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
    5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励
1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
3.批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
4.培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神

一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

三：掌握批评武器化消极为积极
1：明确批评目的  2：了解错误的事实  3：注意批评的方法  4：注意批评的效

四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十一章  沟通

第一节  组织中的沟通
一：沟通的重要性
    1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
    2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经
    3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁

二：沟通过程
三：沟通的类别
    （一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
    工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
    感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。
    （二）按照方法：
      口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
    （三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
      正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
      非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
    （四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
    （五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通
四：非正式沟通及其管理
    （一）非正式沟通的特点
    交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
    （二）应正确对待非正式沟通
    1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
    2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
    3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
五：企业中的沟通网络
    所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
    集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
    分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

第二节  沟通的障碍及其克服
一：有效沟通的障碍
    （一）个人因素
    个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性  2：沟通技巧的差异
    接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果。
    （二）人际因素
    人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
    （三）结构因素
    主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面
    1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
    2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
    3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
    4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
   （四）技术因素

主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
二：如何克服沟通中的障碍
    1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
    2：要学会：听

3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
    4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
    5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
    6：非管理工作组

7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
    8：加强平行沟通，促进横向交流

第三节  冲突与谈判
一：冲突的起源
    人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
（一）沟通差异
  文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二）结构差异
  管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
（三）个体差异
  每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
二：冲突处理
    1：谨慎选择好你相处理的冲突。  2：仔细研究冲突双方的代表人物
    3：深入了解冲突的根源       4：妥善的选择处理的方法
三：谈判
    谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀管理者应该具备的谈判行为  1：理性分析谈判的事       2：理解你的谈判对手
          3：抱着诚意开始谈判       4：坚定与灵活相结合

第十二章  控制与控制过程

第一节  控制原理
一：控制的必要性和基本原理
  （一） 环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
  （二） 管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
  （三） 工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
  （四） 控制的基本原理
   1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”
   2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
   3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
二：控制的类型
    （一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
    1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数   Z=f(t)
    2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)
    3：自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)
    4：最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
Z=maxf(X、S、K、C)    Z=minf(X、S、K、C)
（二）目标控制
    1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。
    2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：可以指导下属以正确的方法进行工作，可以保证计划的执行和计划目标的实现。
    3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
    成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。

第二节  控制的要求
有效的控制具有以下要求

一：适时控制
二：适度控制
    （一） 防止控制过多或、控制不足
    （二） 处理好全面控制与重点控制的关系
    （三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制
    控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
    1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
    2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
四：弹性控制
    弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
第三节  控制过程
    控制的三个基本的环节的工作    1：确立标准2：衡量成效  3：纠正偏差
一：确立标准
    标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
    （一）确定控制对象
    （二）选择控制的重点
    美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
     1：获利能力   2：市场地位   3：生产率    4：产品领导地位
     5：人员发展   6：员工态度   7：公共责任  8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
    企业可以使用的建立标准的方法有三种
    1：利用统计方法来确定预期结果
    2：根据评估建立标准
    3：工程标准
二：衡量工作成效
    （一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
    （二）确定适宜的衡量频度
    （三）建立信息反馈系统
三：纠正偏差
    （一）找出偏差产生的主要原因。

在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施。
（二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
（三）选择恰当的纠偏措施
    1：使纠偏方案双重优化          2：充分考虑原先计划实施的影响
    3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第十三章  管理的创新职能

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能。

第一节  创新及其作用
一：作为管理基本职能的创新
    创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。
二：“创新”与“维持”的关系及其作用
    1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
    2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
    3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
   “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

三：创新的类别与特征
    1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
    2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
    防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
    进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
    3：从系统发生地时期来看：
    系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
    4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
系统内部自发调整产生的后果：
    （1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现
    （2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。
有组织的创新的含义：
    （1）统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
    （2）同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。

第二节  创新职能的基本内容
一：目标创新
    企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
    主要内容：

1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
   2：产品创新：品种创新、产品结构创新
    a.品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
    b.产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
    c.产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新

需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
    应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

四：组织机构和结构的创新

目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
五：环境创新
    不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第三节  创新的过程和组织
一：创新的过程
    （一）寻找机会
    （二）提出构想
    （三）迅速行动
    （四）坚持不懈
二：新活动的组织
    1：正确理解和扮演“管理者“角色

2：创造促进创新的组织氛围
3：制定有弹性的计划

4：正确对待失败
5：建立合理的奖惩制度
  a：注意物质奖励与精神奖励的结合   
  b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。

c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。