第五章 员工培训开发
第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的含义
所谓培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
二、培训的作用
1.培训开发有助于改善企业的绩效
2.培训开发有助于增进企业的竞争优势
3.培训开发有助于提高员工对企业的认同感和归属感
4.培训开发有助于培育企业文化
三、培训开发的原则
1. 战略原则、2. 目标原则、3.差异化原则、4. 激励原则、5. 讲究实效的原则、6. 效益原则
四、培训开发的分类
1.按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。
2.按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。
3.按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。
4.按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
第二节 培训开发的程序
一、培训前的准备
培训前的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作，一是进行培训的需求分析；二是确保受训人员做好培训准备。
1.培训需求分析的任务和内容
培训需求分析(Training Demand Analysis)的任务就是要回答下面的问题：
(1) 为什么要培训(Why)。
(2) 谁需要培训和需要什么培训(Who)。
(3) 培训的时间(When)。
(4) 培训的成本(Cost)。
(5) 如何进行培训(How)。
(6) 培训的地点(Where)。
对于培训需求分析的内容，最有代表性的观点是麦吉(McGehee)和塞耶(Thayer)于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训需求的内容。
2.培训需求分析的方法
包括意见征询法、问卷调查法、资料查询法等。
二、培训的实施
培训前的准备完成以后，接下来就是培训的实施，为了保证培训活动的顺利实施，需要制定出一个培训计划，依此来指导培训的具体实施。不同的企业，培训计划的内容可能会有所不同，但是一般来说，一个比较完备的培训计划应当涵盖6个W和1个H的内容，即why，培训的目标；what，培训的内容；whom，培训的对象；who，培训者；when，培训的时间；where，培训的地点及培训的设施；how，培训的方法以及培训的费用。
三、培训成果的转化
一般来说，培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件。
1.良好的氛围
2.上级的支持
3.同事的支持
四、培训的评估和反馈
1.培训评估的标准
培训评估的标准就是指要从哪些方面来对培训进行评估，也可以说是培训评估的内容。这方面最有代表性的观点是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估模型，这一模型将培训评估的标准分为四个层次的内容：
(1) 反应层 指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。例如可以询问这样的问题，“喜欢此次培训吗？”“对培训者满意吗？”等等。
(2) 学习层 指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。
(3) 行为层 指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。
(4) 结果层 指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。
2. 培训评估的设计
培训评估的设计就是指应当如何来进行培训的评估，包括选择评估的方法和设计评估的方式。
第三节 培训开发的主要方法
一、演示法
演示法(Presentation Methods)是指将受培训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的授课法、远程学习法及视听法。
二、专家传授法
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受培训者的特定技能、理解技能和行为，将其应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例研究、角色扮演、行为塑造、以及互联网培训等。
三、团队建设法
又称团队建设培训法或团体学习法，主要是指让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或团队绩效的一类培训与开发方法。团队建设法包括冒险性学习、团队培训、行动学习。
第六章 职业生涯管理
第一节 职业生涯管理概述
一、职业生涯管理相关概念
1.职业
所谓职业，指的是在社会分工中，人们所从事的以获得物质报酬作为主要生活来源并同时从中追求自身精神需求满足，具有一定专门技能的工作。
2．职业生涯
所谓职业生涯，指的是贯穿于人们一生的与工作相关的经历的组合。
3.职业生涯规划
所谓职业生涯规划，是指个人在对职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己一生或某一个时期准备从事的职业、希望达成的目标以及为达成这个目标需采取的措施进行分析、设计并制定行动计划的过程。
4.职业生涯管理
在实践中，客观存在着个人的职业生涯管理以及组织的职业生涯管理两种不同的活动。
个人的职业生涯管理，指的是个人在组织内部环境和外部环境中，为实现个人职业目标而进行的与职业生涯有关的决策、计划、实施、监控和调整的过程。
组织的职业生涯管理，指的是组织以帮助员工实现职业发展为直接目的，通过制定政策、制度，提供资源以及开展专项活动等方式进行的各各种管理活动的总称。
二、职业生涯管理的意义
1.职业生涯管理对个人的意义
2.组织职业生涯管理的意义
三、职业生涯的影响因素
（一）个人因素
1.知识、技能和能力
2.人格和气质
3.兴趣和价值观
4.生理特征和身体素质
5.性别
（二）家庭因素
（三）教育因素
（四）组织因素
（五）环境因素
第二节 职业生涯管理的基本理论
一、职业选择理论
1.特质¾因素理论
早期的特质¾因素理论源自美国波士顿大学教授弗兰克·帕森斯“人职配合”的概念。帕森斯首先揭示了职业选择的三大原则，也被称为职业选择的“三步范式”。在帕森斯的基础上，经过其他职业指导专家的充实完善，同时由于心理学的发展以及职业信息资料的建立，“三步范式”法逐步发展成为“特质–因素”理论。
2.职业性向理论
职业性向理论是美国霍普金斯大学职业咨询专家霍兰德教授创立的，也被称为“职业倾向”理论和“人格类型”理论。
3.职业锚理论
（1）职业锚的含义
所谓职业锚(Career Anchor)，是指个人经过搜索所确定的长期职业定位。
（2）职业锚的类型
职业锚有五大类型：自主型职业锚、管理能力型职业锚、创造型职业锚、技术型职业锚和安全型职业锚。
二、职业发展理论
1.金斯伯格的职业生涯发展阶段理论
2.格林豪斯的职业生涯发展阶段理论
3.舒伯的职业生涯发展阶段理论
第三节 个人职业生涯管理
一、制定个人职业生涯规划的原则
1.前瞻性原则
2.挑战性原则
3.现实性原则
4.变动性原则
5.平衡性原则
6.清晰性原则
7.评量性原则
二、个人职业生涯规划的内容及步骤
1.自我评估
2.环境分析
3.职业分析
4.职业选择
5.职业目标确定
6.职业生涯路线设计
7.职业生涯行动计划的制定
8.职业生涯规划实施的监控与调整
三、个人职业生涯周期管理
1.职业生涯早期管理
2.职业生涯中期管理
3.职业生涯后期管理
第四节 组织职业生涯管理
一、组织职业生涯管理的原则
1.利益整合原则
2.公平、公开原则
3.协作进行原则
4.动态目标原则
5.时间梯度原则
6.发展创新性原则
7.全程推动原则
8.反馈原则
二、组织职业生涯管理的方法和措施
1.提供素质测评
2.传递职业信息
3.提供职业咨询
4.召开职业生涯讨论会
5.创造岗位轮换机会
6.提供多重职业发展通道
7.实施工作-家庭平衡计划
第七章 员工激励
第一节 员工激励概述
一、员工激励的概念
（一）激励的概念
“激励”一词是心理学上的术语，是指激发人的行为动机的心理过程。也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）激励的过程
激发人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要引起动机，动机支配行为，行为又指向一定的目标。
（三）激励的种类
1.物质激励和精神激励、2. 正激励和负激励、3. 内激励和外激励
二、员工激励的基本原则
1. 目标结合原则、2. 物质激励和精神激励相结合的原则、3. 引导性原则、4. 合理性原则、
5. 公开、公平、公正原则、6. 时效性原则、7. 正激励与负激励相结合的原则、8. 按需激励原则
三、员工激励的作用
1. 吸引优秀人才到企业来
2. 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧
3. 留住优秀人才
4. 创造良性的竞争环境
第二节 激励的理论基础
一、内容型激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家马斯洛（A．H．Maslow）于1943年在其《人的动机理论》一文中提出的，是提出最早、影响最大的一种激励理论。他认为，人是有“需要的动物”，人类的需要产生了他们工作的目的和动机。这些需要就是管理者激励员工的着眼点。他把人的需要归为五个层次，即生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，并把它们之间的关系重要性和先后次序排列成一个需要层次 。
（二）赫兹伯格双因素理论
这一理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在20世纪50年代后期提出来的。他在大量调查研究的基础上，发现在对员工激励的问题上，有直接的因素和非直接的因素，因而提出“保健因素—激励因素理论”，又叫双因素理论。
这一理论认为，激发动机的因素有两类：一类为保健因素；另一类为激励因素。保健因素是指工作环境和条件因素。激励因素是指与工作本身的特点和工作内容有关的因素。
（三）ERG理论
ERG理论是美国耶鲁大学教授克雷顿·奥德弗（Clayton Alderfer）在大量实验的研究基础上，把马斯洛需要层次理论中五个层次的需要简化为三个层次，即生存（Existence）、相互关系（Relatedness）和成长（Growth）。奥德弗认为，在管理实践中，将员工的需要分为以下三类较为合理和有效。
（四）成就需要理论
20世纪50年代初，美国心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）从另一角度提出了他的工作激励理论——成就需要理论。他认为，人在生存需要得到基本满足的前提下，最主要的需要有三种，即权力需要、归属需要和成就需要。
二、过程型激励理论
（一）期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（Victor H． Vroom）在 1964年出版的 《工作与激励》一书中提出的。他认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。要调动个人的积极性，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑，也就是说，决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。更确切地说，行为动机水平是期望值和效价的乘积，用公式表示即：
动机水平 = 期望值×效价
用符号表示为： M＝E × V
所谓动机水平，也即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。
所谓期望值，也叫期望概率，是指一个人根据过去的经验判断自己能达到某种目标可能性大小的预先估计。
所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评价，也就是达到目标对于满足个人需要的价值。
（二）亚当斯的公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）于20世纪60年代提出的，它是在比较中探讨个人做出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利益分配的合理性、公平性对员工积极性的提高。
公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。也就是说，人们不仅关心个人努力所得报酬量的绝对值，而且还关心自己的报酬量与别人报酬量之间的关系，即报酬的相对值。人们一方面把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较（纵向比较），另一方面还把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较（横向比较）。只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅。如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满。
（三）目标设置理论
目标设置理论最早是由美国心理学教授洛克（Edwin locke）于1968年提出来的。其主要内容是指员工们一旦接受具有一定难度而且具体的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的重要过程。
三、行为改造型理论
（一）强化理论
强化理论是美国哈佛大学教授斯金纳（B．F．Skinner）于1938年提出的关于理解和修正人们行为的一种理论。他认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改善刺激就能改变行为。从最基本的方面来讲，对人的某一种行为进行肯定（强化），就可以起到对行为的加强作用，促使这种行为重复出现；对某一种行为进行否定（强化），就可以达到控制、修正或阻止这种行为的目的，使其不再重复出现。所以，管理者通过各种强化手段（报酬、奖励或惩罚），就能有效地激发员工的积极性。
在管理实践中，常用的强化手段有三种类型，即积极的强化、消极的强化和消退的强化。这些方法，可以单独运用，也可以结合运用。
（二）挫折理论
挫折(Setback)是指员工个体在从事工作过程中，指向目标的行为遇到困难或干扰，致使其目标不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。
第三节 员工激励的方法与技巧
一、激励的方法
1.事业激励、2.目标激励、3. 物质激励、4. 荣誉激励、5. 责任激励、6. 晋升激励
二、员工激励的技巧
1.指挥型的激励技巧
2.关系型的激励技巧
3.智力型的激励技巧
4.工兵型的激励技巧
第八章 绩效管理与绩效考核
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义与特征
（一）绩效的含义
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。理解这个含义，应当把握以下几点。
1．绩效是基于工作而产生的。
2．绩效要与组织的目标有关。
3．绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。
4．绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
（二）绩效的特征
一般来说，绩效具有以下三个主要的特征。
1．多因性、2．多维性、3．变动性（动态性）。
二、绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
1．绩效管理的内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈绩效改进以及绩效结果运用这几个部分组成的一个系统。
2．绩效管理的意义
（1）有助于提升组织的绩效。
（2）有助于保证员工行为与组织目标的一致
（3）有助于提高员工的满意度
（4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
第二节 绩效管理的组织与实施
一、准备阶段
1.确定考核关系
2.选择考核方法
3.设定考核指标和标准
4.明确考核周期
5.制定绩效目标和计划
二、实施阶段
1.绩效信息收集
2.绩效沟通与辅导
3.绩效评价
三、反馈阶段
绩效反馈应注意的问题
为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题。
1．绩效反馈应当及时；2．绩效反馈要指出具体的问题；3．绩效反馈要指出问题出现的原因。
4．绩效反馈不能针对人；5．注意绩效反馈时说话的技巧。
绩效反馈主要包括根据考核结果实施考评面谈、根据绩效面谈制定绩效改进计划以及根据绩效改进计划进行绩效改进指导。
在绩效面谈过程中，需要注意以下几个问题：
(1) 管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是考核者或判断者，双方是完全平等的交流者。
(2) 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。
(3) 要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
四、运用阶段
绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。
第三节 绩效考核
一、绩效考核概述
绩效考核(Performance Measurement)是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
（一）绩效考核的内容
1. 工作业绩考评、2. 工作行为考核、3. 工作能力考核、4. 工作态度考核
（二）绩效考核的原则
1. 客观原则、2. 公正、公开原则、3. 全面性原则、4. 以工作为重点的原则、5. 一致性原则
6. 及时反馈的原则、7. 可操作性原则、8. 经常化、制度化原则
二、绩效考核的方法
绩效考核的方法有很多，这些方法可以大致归结为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。
（一）比较法
1．个体排序法（分级法）。这种方法也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。
2．配对比较法（成对比较法）。顾名思义，这种方法就是把每一位员工与其他员工—一配对，分别进行比较。
3．人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
4．强制分布法 这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级中去。
（二）量表法
量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。这是最为常用的一类方法。量表法主要有以下几种。
1．评级量表法。这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。
2．行为锚定考核法（behavioral anchored rating scale method， BARS）。 行为锚定考核法是由美国学者史密斯（Smith）和肯德尔（Kendall）在美国全国护士联合会的资助下于1963年研究提出的一种考核方法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。
3．行为观察量表法 （behavioral observation scale， BOS）。行为观察量表法，指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
4．混合标准测评法。这种考核方法是美国学者布兰兹（Blanzi）于1965年创立的。 在他所设计的“混合标准测评量表”中，包含多组概念上相容的描述句（通常是3个一组）。用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。
（三）360度绩效考核法
360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接下属、同级同事甚至顾客多角度全方位地评价个人的绩效。
（四）目标管理法
目标管理法是现代更多采用的方法，管理通常强调利润、销售额和成本这些能带来成就的结果指标。
（五）关键绩效指标法
关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统性的考核评估体系。
（六）平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
第九章 薪酬和福利管理
第一节 薪酬概述
一、薪酬与薪酬管理的含义
1.薪酬的含义
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
员工的薪酬一般是由四个部分组成的，基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和间接薪酬（员工福利）。
2. 薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，开展岗位评价与薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
二、薪酬的功能
1. 薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提
2. 薪酬的激励作用
3. 信息传递的功能
4. 它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
三、影响薪酬水平的因素
影响员工的薪酬水平的因素可分为组织外部因素和组织内部因素两大类。
（一）外部因素
1.市场劳动力状况的影响
2.政府对组织报酬水平调控的决策影响
3.物价对组织报酬水平的影响
4.社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响
5.行业薪酬水平的变化对组织薪酬水平的影响
（二）内部因素
组织内部因素对薪酬水平的影响，主要表现为员工之间劳动差别、分配形式和组织经济效益三大方面。
第二节 员工薪酬体系
一、员工薪酬体系的涵义
1.基本工资分配制度
2.补充工资分配制度
3.福利制度
二、目前典型的薪酬体系
1.职位薪酬体系
职位薪酬体系(Duty Wage System)基于职务，发放的对象是职务，须首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果付给担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。
2.技能/能力薪酬体系
技能/能力薪酬体系(Function Wage System)基于员工技能或能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资的65%以上。设计技能/能力薪酬体系的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。
3.绩效薪酬体系
绩效薪酬体系的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
4. 年薪制
通过改进经营者的年薪制(Yearly Salary System)，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择。
三、薪酬体系的设计
1.工作分析
工作分析是确定薪酬的基础。
2.岗位评价
岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
3.薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
4.薪酬定位
薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况制定薪酬计划，选用不同的薪酬水平。
5.薪酬结构设计
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。薪酬结构设计往往要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。
6.薪酬体系的实施和修正
员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的。员工薪酬制度的调整一般有以下几个方面：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
四、薪酬体系设计的原则
1. 战略导向原则、2. 经济性原则、3.体现员工价值原则、4. 激励作用原则、5. 相对公平（内部一致性）原则、6. 外部竞争性原则
第三节 员工福利
一、福利的概念和作用
1.福利的概念
雇员福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。它对方便员工生活，减轻员工负担，解决员工生活困难，提高员工生活水平，促进企业生产发展都有积极的意义。
2.福利的功能
（1）帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标
（2）良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作
（3）员工福利是影响企业劳动力雇佣决策的重要因素
（4）传递企业的文化和价值观
二、员工福利的内容
1.法定福利
2.企业福利
三、弹性福利制
所谓弹性福利制，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。因为员工可以从公司所提供的各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利，就跟吃自助餐一样，所以弹性福利制又有“自助餐式的福利”之称。
第四节 社会保险
一、社会保险的概念
社会保险(Society Insurance)是指国家通过立法强制手段对国民收入进行分配和再分配，形成专门的基金，对劳动者因生育、年老、患病、伤残、失业或死亡等原因暂时或永久丧失劳动能力、不能劳动或暂时中断劳动而失去生活来源时，在物质上给予社会性帮助的一种社会保障制度
社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。
第十章 劳动关系管理
第一节 劳动关系概述
一、劳动关系的含义和性质
1.劳动关系的含义
在不同的国家和研究领域，“劳动关系”一词有着不同的称谓，如劳资关系、雇佣关系、劳工关系、产业关系、劳使关系以及员工关系等。
劳动关系是指劳动者与用人单位(包括各类企业、个体工商户和事业单位等)在实现劳动过程中建立的社会经济关系。
劳动关系在西方国家称为“劳资关系”。《劳动法》中的劳动关系不是泛指一切劳动者在劳动中形成的劳动关系，而是仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。
2.劳动关系的性质
（l）劳动关系具有经济利益关系的性质
（2）劳动关系兼有人身让渡关系的性质
（3）劳动关系还具有对等关系的性质
三、劳动关系的三要素和法律特征
（一）劳动关系三要素
依据劳动法律、法规形成和调整的劳动关系，主要由三个要素构成：即主体、客体和内容。
劳动关系的主体，就是劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织(工会)和用人单位。
劳动关系的客体，是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事务，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。在我国，劳动者的人格和人身不能作为劳动法律关系的客体。
劳动关系的内容，是指劳动关系主体双方依法享有的权利和承担的义务。
（二）劳动关系的法律特征
1.劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系。
2.劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位，即“用人单位”，如企业、事业单位、政府部门等。
3.劳动关系中的劳动者一方要成为另一方(所在单位)的成员，并遵守单位的内部合法的规章制度。
三、劳动关系管理和含义和意义
1.劳动关系管理的含义
劳动关系管理(Labor Relations Management)是指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。
2.劳动关系管理的意义
(1) 劳动关系管理有助于提高企业的竞争优势。
(2) 劳动关系管理有助于提高员工的生产率。
(3) 劳动关系管理有助于提高工作生活质量。
四、与劳动关系相关的主要法律法规
1．劳动法。
2．劳动合同法
3.劳动争议调节仲裁法
4.一般性法规。
5．专门的法律、法规。
6．民事诉讼法对劳动争议处理的调整和约束。
第二节 劳动合同管理
一、劳动合同的概念
1. 劳动合同的概念
劳动合同(Contract of Labor)也称劳动协议或劳动契约，是指劳动者与用人单位为确立劳动关系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。
2. 劳动合同的特征
(1) 劳动合同主体具有特定性，即劳动合同主体的一方是劳动者，另一方是用人单位。
(2) 劳动合同内容具有劳动权利和义务的统一性和对应性。
(3) 劳动合同具有较强的法定性。
3.劳动合同的种类
1）按照合同当事人的不同，可分为个人劳动合同和集体劳动合同(简称“集体合同”)
2）按照合同期限不同，劳动合同可以分为三种：有固定期限的劳动合同、无固定期限的劳动合同、以完成一定工作为期限的劳动合同。
二、劳动合同的订立
1.劳动合同订立的原则
(1) 合法原则
(2) 公平原则
(3) 平等自愿原则
（4）协商一致原则
（5）城市信用原则
2.劳动合同的条款
（1）必备条款
（2）协商约定条款
三、劳动合同的履行
(1) 实际履行的原则
(2) 亲自履行原则
(3) 正确履行的原则
(4) 协作履行的原则
四、劳动合同的变更
劳动合同的变更是指当事人对依法订立而尚未履行或未完全履行的劳动合同，因主客观情况发生，双方当事人依法协商一致，进行修订、补充合同内容的行为。
五、劳动合同的解除
1．双方协商解除
2．用人单位单方解除 用人单位单方解除劳动合同有三种：
（1）即时解除、（2）需预告的解除、（3）经济性裁员。
3．劳动者单方解除 劳动者单方解除劳动合同分两种情况：
（1）预告解除、（2）无需预告的解除。
4.用人单位不得解除劳动合同的情况
六、劳动合同的终止
1.劳动合同终止的概念
2.劳动合同解除和终止的关系
3.劳动合同终止的法律后果
4.劳动合同终止的法定情形
5.劳动合同终止的延缓
6.劳动合同终止的经济补偿金
七、无效劳动合同
我国劳动合同法规定下列和劳动合同无效或者部分无效。
（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；
（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；
（三）违反法律、行政法规强制性规定的。
对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。
第三节 集体合同
一、集体合同概述
1. 集体合同的概念
集体合同(Collective Agreement)是指工会代表劳动者与雇主或雇主团体之间签订的，有关劳动条件、劳动标准及劳动关系问题的书面协议。集体合同也被称为集体协议、集体协约，它一般是集体谈判的结果。
2.集体合同的主要内容
集体合同的内容，指的是合同双方当事人的权利和义务，具体体现为集体合同的条款。根据我国法律法规的规定，集体合同的条款主要包括以下三类：
(1) 标准条款 (2) 目标条款 (3) 程序条款
3.集体合同与个人劳动合同的联系和区别
在市场经济条件下，集体合同和个人劳动合同往往同时并存。两者之间既有联系，又有区别。
1) 集体合同和个人劳动合同之间的联系
(1) 集体合同关于劳动标准的规定是最低标准，个人劳动合同关于劳动标准的规定不得低于集体合同的规定。
(2) 集体合同构成了对个人劳动合同的有效补充。
2) 集体合同和个人劳动合同之间的区别
(1) 合同的当事人不同
(2) 合同内容不同
(3) 合同的法律效力不同
(4) 合同目的不同
二、集体合同的管理
1.集体合同的订立
2.集体合同的履行
3.集体合同的变更
4.集体合同的解除和终止
三、工会的职能和作用
1. 工会的基本职能
工会的基本职能在于维护劳动者的合法权益。我国《劳动法》规定：“工会代表和维护劳动者的合法权益”。
2.工会的权利和义务
(1) 企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主管理的权利。
(2) 工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。工会代表职工与企业以及实行企业化管理的事业单位进行平等协商，签订集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。
(3) 企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。企业单方面解除职工劳动合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规和劳动合同，要求重新研究处理时，企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。
(4) 企业、事业单位违反劳动法律、法规规定，有侵犯职工劳动权益的情形，工会应当代表职工与企业、事业单位交涉，要求企业、事业单位采取措施予以改正，必要时可向人民法院起诉。这些情形包括：克扣职工工资、不提供劳动安全卫生条件、随意延长劳动时间、侵犯女职工和末成年工特殊权益以及其他严重侵犯职工劳动权益的行为。
(5) 工会发现企业违章指挥、强令工人冒险作业，或者生产过程中发现明显重大事故隐患和职业危害，有权提出解决的建议。
(6) 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。
第四节 劳动争议管理
一、劳动争议的概念
1.劳动争议的概念
劳动争议((Labor Disputes)又称劳动纠纷，在西方被称为劳资争议，它是指劳动关系双方当事人因劳动权利与义务发生分歧而引起的纠纷，它包括用人单位在雇佣员工期间所出现的以劳动关系为核心而发生的所有摩擦、矛盾与纠纷。
2.劳动争议的类型
(1) 按劳动争议当事人中劳动者一方人数多少的不同，可分为个人争议和集体争议。
(2) 按照劳动争议的内容来分类，可分为权利争议和利益争议。
(3) 按照劳动争议的客体来划分，可分为，因履行劳动合同发生的争议；因履行集体合同发生的争议；因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议；因执行国家有关工作时间和休息休假、工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议等。
二、劳动争议的处理
1.处理劳动争议应遵循的原则
(1) 合法原则
(2) 公正原则
(3) 着重调解原则
(4) 及时处理原则
2. 劳动争议处理的程序
处理劳动争议的程序为：协商、调解、仲裁和诉讼四个阶段。
1．协商劳动争议。
2．调解劳动争议。
调解不是劳动争议解决的必要程序，调解协议也无必须履行的法律效力。当事人不愿调解或调解不成，可直接向仲裁委员会申请仲裁。
3．仲裁劳动争议仲裁调解书具有法律效力，当事人必须自觉履行，一方当事人不履行的，另一公方当事人可向人民法院提起诉讼。逾期不诉讼的，仲裁裁决即发生法律效力，当事人必须自觉履行，一方当事人不履行的，另一方当事人可向人民法院申请强制执行。
4．诉讼当事人之间的劳动争议。
第十一章 人力资源信息化管理
第一节 人力资源管理信息系统概述
一、人力资源管理信息系统的含义
人力资源管理信息系统指通过建立一种信息平台，将信息技术与人力资源管理技术切合入组织的管理实践活动之中，从而使之适用与企业和部门的具体需要，能够处理包括规范和例外的、普遍存在和特殊的、相对简单的和错综复杂的情境的结构工具。
二、人力资源管理信息系统的作用
1.及时提供全面可靠的信息
2.简化人力资源管理工作，强化其战略功能
3.规范人力资源管理部门的业务流程
4.提高企业的整体管理水平
5.增强员工自我管理与开发能力，提高人力资源的服务质量
第二节 人力资源管理信息系统的主要内容
一、人力资源管理信息系统的结构
一般而言，人力资源管理信息系统从功能结构上可以分为3个层面：基础数据层、业务处理层和决策支持层。
二、人力资源管理信息系统中的应用程序
1. 人事信息统计程序
2. 薪酬管理应用程序
3. 培训管理应用程序
4. 考勤管理应用程序
5. 集成化的人力资源管理信息系统
第十二章 公共部门人力资源管理
第一节 公共部门人力资源管理的内涵与原理
一、公共部门人力资源管理的含义与特点
1.公共部门的界定
所谓公共部门就是按照特定社会生产关系的要求，通过行使管理社会公共事务的权力，以体现社会公共意志和实现公共利益关系为指向的各种组织实体的总和。
2.公共部门人力资源管理的含义
公共部门人力资源管理分为公共部门战略性人力资源管理和公共部门专业性人力资源管理。
3.公共部门人力资源管理的特点
（1）系统性
（2）权威性
（3）法制性
（4）公益性
（5）复杂性
二、公共部门人力资源管理的基本原理
1.公共利益导向
2.职、责、权、利相对应
3.能级对应
4.代理人激励
5.整体效益
6.民主法治
第二节 公共部门人力资源录用
一、公共部门人力资源录用
1.公共部门人力资源获取的价值
2.公共部门人力资源获取的程序
二、公务员录用的程序与相关规定
1.公务员录用的法律依据
《中华人民共和国公务员法》第四章做出了明确规定。
2.公务员录用的程序
《公务员录用规定（试行）》第五条规定，录用公务员应当按照下列程序进行：发布招考公告、报名与资格审查、考试、考查与体检、公示、审批或备案。
第十三章 跨文化人力资源管理
第一节 企业文化及文化差异
一、企业文化的概念
1.文化的含义
文化由外显的和内隐的行为模式构成，这种行为模式通过象征符号而获知和传递。
文化环境分为三个层次：民族文化、组织文化、个体文化。
2.企业文化的含义
企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本企业所特有的、且为企业内多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和行为规范等的总和及其在企业活动中的反应，如企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。
企业文化分精神层、制度层、物质层。
二、文化差异及其主要表现
1.文化差异的表现
（1）语言沟通的差异
（2）非语言沟通的差异
2.文化差异的分析
荷兰跨文化专家吉尔特·霍夫斯泰德总结出了在不同国家或民族文化中差别最大的5个维度：权力距离、不确定性规避、个人导向性、刚柔性、利益导向性。
第二节 跨文化人力资源管理
一、跨文化人力资源管理的含义
企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、保持、培训开发、融合和调整等一系列的管理活动和管理过程。
二、跨文化人力资源管理中文化冲突的形式
1.民族文化、思维模式的不同直接导致文化冲突
2.行为模式的不同导致文化冲突
3.对文化意义符号的不同理解导致文化冲突
4.语言障碍导致文化冲突
5.政治体系不同导致文化冲突
6.不同的宗教信仰导致文化冲突
三、跨文化的协调对策
1.价值观的认识和理解
2.加强员工本土化建设
3.适应和变革他国文化
4.加强跨文化培训
5.提高跨文化沟通的技能
第三节 跨国公司人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的模式
1.民族中心模式
2.多中心原则
3.全球中心原则
4.地区中心原则
二、跨国公司外派人员的选拔
（一）跨国公司外派人员的选拔标准
1.专业能力
2.交际能力
3.工作成就感
（资讯来源：天津农学院官网）
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